Wendbaar organiseren: een kwestie van balans

Heeft u dat ook wel eens gedaan? De groene, blauwe of grijze container aan de straat gezet, terwijl het helemaal geen ophaaldag was? Het gebeurt mij regelmatig. Simpelweg omdat een verstrooide buurman of buurvrouw dit ook eerder op de dag heeft gedaan. En zelfs terwijl ik tegenwoordig hiervoor een app op mijn telefoon heb, twijfel ik toch nog een beetje of ik me nu vergis of die buurman (en de overige buren die dit voorbeeld gekopieerd hebben). Gelukkig is het harstikke menselijk. Als je iets niet zeker weet is het vaak verleidelijk om iemand anders na te doen die het wel lijkt te weten. Menselijk en verleidelijk, ja! Effectief, vaak niet!

Dynamiek leidt tot een focus op best practices
In organisaties is het niet anders. Want we leven in een nieuwe tijd. De aanwezigheid van een steeds meer onvoorspelbare dynamiek wordt voortdurend benoemd. Dit blijkt niet alleen uit de ontelbare voorbeelden van ‘disruptive change’ die we om ons heen zien. We zien het ook aan de moeite die organisaties hebben om met deze transformaties om te gaan. Dit laat pas echt zien dat we in een nieuwe tijd leven. Want organisaties zijn niet slechter in het omgaan met veranderingen dan pakweg 20 jaar geleden. Managers zijn ook niet minder flexibel dan 20 jaar geleden. Het is moeilijker geworden om met dynamiek om te gaan omdat de dynamiek groter en onvoorspelbaarder is geworden. En wanneer er veel dynamiek is en je dus niet goed weet wat je moet doen is het ook voor managers verleidelijk om dan maar te kopiëren wat anderen doen. Dan doe je het in ieder geval niet slechter dan de rest, toch?

In de jaren ’90 hebben we aan deze verleiding in de populaire managementliteratuur een naam gegeven: ‘best practices’. Hierbij is het de bedoeling dat je niet zomaar kopieert, maar dat je alleen de beste voorbeelden kopieert. Net zoals ik eerder bereid ben om mijn buurman die de zaken altijd op orde heeft in zijn voorbeeld te volgen dan de buurman waar het altijd een zooitje is. Voor organisaties die willen overleven in een dynamische omgeving zit er een strategisch probleem in deze benadering. Of je nu zomaar kopieert of alleen de besten kopieert, je kunt je niet meer onderscheiden. Jij – en vele anderen in je sector – worden een kopie van elkaar. Een twee meer praktisch – maar daardoor niet minder grote – problemen zijn dat je niet weet wat het beste voorbeeld is en dat veel ‘best practices’ niet bij jou of jouw organisatie passen.

Van best practice naar best balance
Sinds een paar jaar zien we een nieuwe beweging. Een beweging die niet gericht is op ‘best practice’, maar op wat we hier liever ‘best balance’ noemen. De neiging om – als antwoord op de onvoorspelbare dynamiek in de omgeving van organisaties – te beantwoorden met balans. Dit zoeken naar een balans zien we als een breder, maatschappelijk fenomeen. Of het nu gaat om een work/life balance, een balans tussen gezond eten en af en toe uit de band springen, een balans tussen lichaam en geest. Niet omdat we vroeger allemaal wel zo goed de balans wisten te vinden. Maar simpelweg omdat er vroeger niet zoveel dynamiek was die ons uit balans brengt. De keuzevrijheid is nog nooit zo groot geweest. Nieuwe technologieën en nieuwe toepassingen volgen elkaar in rap tempo op. Verleidingen zijn er op elke straathoek. Het was nog nooit zo makkelijk om ‘door te slaan’ naar één kant.

Balans in wendbare organisaties
Een wendbare organisatie probeert te overleven in een dynamische omgeving. In eerder onderzoek (Nijssen en Paauwe, 2012) hebben we vastgesteld dat een wendbare organisatie goed is in het tijdig signaleren van veranderingen in de omgeving, hier een passende respons bij bedenken, daar snel een besluit over nemen en dit besluit vervolgens snel en effectief in actie om te zetten. Hiermee creëert een wendbare organisatie de belangrijkste balans: de balans tussen de dynamiek in de omgeving en het vermogen van de organisatie om hiermee om te gaan.

Deze balans tussen buiten en binnen vraagt van de wendbare organisatie ook een interne balans op verschillende organisatiedimensies. We benoemen hier de balansen die voor wendbare organisaties van belang zijn. Uiteraard zijn ze ook toe te passen op organisaties waar de dynamiek niet zo groot is. De balans is dan simpelweg anders. Waar het om gaat is dat je als leidinggevende die balans zoekt die het beste bij jou als manager, je organisatie en de externe dynamiek past op dit moment. Balans is iets wat je moet vinden en afhankelijk is van interne en externe factoren. Het is dus niet iets eenmaligs dat je regelt. Balans heeft onderhoud, aanpassing en continue monitoring nodig.

Zes vormen van interne balans
Op basis van literatuuronderzoek, praktijk cases en kwantitatief onderzoek onder meer dan 1.300 leidinggevenden komen we tot zes vormen van balans:

1. Proactief en reactief
Het is van belang om proactief te kunnen acteren op aankomende (voorspelbare) veranderingen, maar juist de eigenschap op heel goed te reageren op (onvoorspelbare) veranderingen is een belangrijke factor voor wendbare organisaties. Een van de organisaties in de case studies gaf aan dat ze vooral goed waren in brandjes blussen. Dit werd door één van de managers in het begin van het gesprek als iets negatiefs geduid. Toen we langer over dynamiek spraken kwam hij tot de conclusie dat die brandweermannen en -vrouwen er juist voor zorgden dat ze steeds weer succesvol waren in het omgaan met de dynamiek. Dit vraagt echter ook een acceptatie dat in een onvoorspelbare wereld het heel lastig is om proactief te zijn.

2. Kwaliteit en snelheid
Kwaliteit staat voorop bij wendbare organisaties, maar tegelijkertijd is snel kunnen acteren en beslissen ook een duidelijk element van succes. In de praktijk kwamen we veel de overtuiging tegen dat overleven in een dynamische omgeving natuurlijk veel snelheid en flexibiliteit vraagt. Maar dat, als je geen kwaliteit levert, het niet de moeite waard is om snel en flexibel te zijn. Je levert dan te weinig toegevoegde waarde. Dit heeft ook zijn weerslag op de visie op medewerkers. Denk maar eens aan de ervaren medewerker met vele dienstjaren op zijn naam. Voor je het weet hebben we hierbij een beeld van ‘vastgeroest’ of op zijn minst ‘niet dynamisch’. Maar ervaring leidt ook vaak tot kwaliteit. Denk hierbij aan de hernieuwd aandacht voor vakmanschap. Wanneer deze medewerker vaker dingen zegt zoals ‘dat hebben we al eens geprobeerd, dat werkt toch niet’, dan is de verleiding groot om te zeggen ‘deze medewerker zit in de weerstand’. Maar onderzoek laat telkens weer zien dat je juist ervaring nodig hebt om snel besluiten te kunnen nemen. Als iets al is geprobeerd en het werkte niet, dan kun je die optie ook sneller uitsluiten in het besluitvormingsproces.

3. Formeel en informeel organiseren
De organisatie moet de balans vinden tussen informele contacten de ruimte geven in een organisatie, zonder de formele verhoudingen uit het oog te verliezen. Het informele zorgt ervoor dat nieuwe manieren van werken en samenwerken snel gevonden worden en onderdeel worden van het dagelijkse werk. Maar de formele organisatie zorgt ervoor dat medewerkers in al deze dynamiek ook rust en stabiliteit ervaren. Rust en stabiliteit zijn namelijk nodig om nieuwe dingen te proberen. In het verlengde hiervan zit de balans tussen chaos en orde. Wendbare organisaties hebben waardering voor werknemers die de formele en informele regels en richtlijnen ter discussie stellen. Ze staan open voor nieuwe of minder regelgeving. In ons onderzoek onder meer dan 1.300 leidinggevenden bleek dat het waarderen van het ter discussie stellen van regels een positief effect heeft op de ervaren mate van wendbaarheid van de organisatie. Ter vergelijking, bij wendbare organisaties gaf 75% aan dat het ter discussie stellen van regels wordt gewaardeerd. Tegenover 43% bij niet-wendbare organisaties. Tegelijkertijd gaf 53% van de leidinggevenden in wendbare organisaties aan dat regels en procedures nodig zijn om het overzicht te kunnen bewaren, tegenover 48% bij niet-wendbare organisaties. Met andere woorden, het belang van regels en procedures is voor beiden even belangrijk, maar bij wendbare organisaties is het ter discussie stellen ervan nog veel belangrijker.

4. Aansluiting en fluïditeit
In de literatuur over wendbare organisaties zien we een onderscheid gemaakt worden tussen aansluiting en fluïditeit. Aansluiting betekent dat de inrichting van de organisatie moet aansluiten op de eisen van nu en tegelijkertijd niet vast moet zitten om – snel en zonder gedoe – te bewegen naar de eisen van straks. Dit zien we intern ook terug in een behoefte aan stabiliteit en flexibiliteit. Hierbij gaat het bijvoorbeeld ook over het trainen en ontwikkelen van medewerkers. Om aan te sluiten op het nu zien we dat er aandacht is voor het ontwikkelen van ieders expertise of specialisatie. Tegelijkertijd zien we dat ook wordt geïnvesteerd in de bredere inzetbaarheid van medewerkers.

5. Top down en bottom up
Deze balans gaat om de balans vinden tussen medewerkers zoveel mogelijk laten meepraten, meebeslissen en eigen verantwoordelijkheid nemen en tussen top down opdrachten kunnen geven als die vitaal zijn voor de organisatie. In het onderzoek onder de leidinggevenden bleek onder andere dat – door verantwoordelijkheid laag in de organisatie te leggen – de leidinggevenden het wendbare vermogen van de organisatie zagen toenemen. Tegelijkertijd kwamen we in één van onze praktijkstudies ook de uitspraak van een directeur over de samenstelling van een strategisch team tegen die zei ‘we blijven niet doortrutten, je moet op een gegeven moment ook door. En dan ben je maar pragmatisch’.

6. Kaders en verantwoordelijkheid
Wendbare organisaties geven duidelijke kaders waarbinnen medewerkers eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen. Deze verantwoordelijkheid krijgen ze volledig, maar het is ook duidelijk op welke punten de verantwoordelijkheid juist bij de directie ligt. Afhankelijk van de mate van dynamiek en de volwassenheid van de teams en medewerkers verschuift hierin de balans.

Balanceren in wendbare organisaties
Balanceren is een en al beweging. Zoeken, aanpassen, herstellen, bijsturen en af en toe wild met je armen zwaaien. Maar iedereen die wel eens vaker heeft geprobeerd om langer dan een minuut met één been op een paaltje te staan weet dat je een punt op de horizon moet zoeken en je daarop moet focussen. Hier heeft de leidinggevende een belangrijke rol. Je zet de stip op de horizon (en bent de stabiele stip op de horizon), je zoekt voortdurend de balans en je houdt de organisatie fit om te kunnen balanceren. Van het evenwichtsorgaan, tot het uithoudingsvermogen in de grote spieren en het corrigerende vermogen in alle kleine spiertjes.

Dit artikel is gepubliceerd op deorganisatieontwerpers.nl

Dit artikel is ook verschenen op ManagementImpact.nl

Meer leren van Mark Nijssen over wendbaarheid organiseren in dynamische tijden? Kom 9 juni 2022 naar de geheel nieuwe editie van het HCB Seminar ‘Checklist Kinderopvang en Basisonderwijs’ deze keer over Wendbaarheid organiseren in de praktijk. Met Pauline Slot, Universitair Docent en onderzoeker op het gebied van kwaliteit in de kinderopvang, Universiteit van Utrecht, Mark Nijssen, oprichter en adviseur bij de organisatieontwerpers en Roswitha Heitbrink, Samensturend verandermanager.