Een drietal gezaghebbende en vooraanstaande denkers en deskundigen luiden onlangs de noodklok. Professor Meester Roel Bekker schrijft op Montesquie Instituut over langdurig overleg, trage besluitvorming en onuitvoerbaar beleid bij de overheid. Filosoof Maxim Februari schrijft in Vrij Nederland dat door de digitalisering van de samenleving het menselijke uit onze systemen is verdwenen. En tot slot schrijft voormalig VVD-Kamerlid Ton Elias in iBestuur dat hij furieus is omdat met de aanbevelingen van zijn parlementair commissie veel te weinig is gedaan. Onbegrijpelijk en doodzonde volgens Elias.
Doodzonde? Ja. Onbegrijpelijk? Nee. Immers, lastige rapporten zoals die van Elias verdwijnen altijd in de la. Ondertussen worden maatschappelijke problemen waar de overheid een cruciale rol in speelt, zoals de kindertoeslag- of gaswinningaffaire, niet opgelost. Maar ook andere organisatieproblemen met maatschappelijke impact, zoals achterblijvende prestaties, ziekteverzuim en uitval van medewerkers zijn hardnekkig.
Het is een logisch gevolg van de aanpak van problemen. Einstein zou ooit hebben gezegd: “Insanity is doing the same things over and over again and then expecting different results.” Nu zijn we natuurlijk niet collectief krankzinnig, maar onze huidige aanpak van verandering leidt tot eerder genoemde resultaten en problemen.
Organisatieverandering wordt doorgaans nog top-down en expertmatig benaderd. Een illustratie van deze werkwijze is het beeld van een boom met vogels waarvan de takken worden gesnoeid. De vogels vliegen op en landen na de snoeibeurt op een andere overgebleven tak. Ze strijden om een nieuw (schaarse) plekje en zingen daarna weer hetzelfde liedje. Zo’n verandering schudt een organisatie op waarna, ondersteund door een andere besturingsmodel, bedrijfsproces of informatiesysteem, hetzelfde gedrag met dezelfde problemen terugkeert. De organisatie raakt zo enkel achterop, want de omgeving verandert wél en de eisen die aan organisaties worden gesteld nemen enkel toe.
Organisatiecultuur is een belangrijke boosdoener. Cultuur is in essentie niets ander dan wat we met elkaar normaal (gedrag) vinden en dat staat verandering in de weg. Zo vinden we het normaal dat de kindertoeslag- en andere affaires kunnen ontstaan en maar niet worden opgelost. Nu ja, de regering valt, maar er komt een andere (zelfde) en we gaan gewoon op de oude voet verder. Binnen organisaties vinden we langdurig overleg, trage besluitvorming en onuitvoerbaar beleid ook normaal. De overbelasting van medewerkers wijten we aan het personeelstekort, maar zegt misschien meer over de effectiviteit van onze tijdsbesteding. Werken lijkt dan soms meer een acrobatische attractie. Veel tijd wordt opgeslokt door overleg waarbij deelnemers elkaar voortdurend in cirkeltjes bijpraten waarbij vooral heel veel ballen in de lucht worden houden. Een veranderingsaanpak om dit serieus terug te dringen ontbreekt in vele gevallen.
Cultuur is als een bad warm water. Je stapt erin, went aan de temperatuur die ondertussen verder wordt opgestookt door toenemende complexiteit en eisen. Cultuur is een kracht die je kunt vergelijken met de zwaartekracht op aarde. Het trekt alles naar beneden zodat afwijkende meningen verdwijnen. Volgzaamheid of vertrek uit de organisatie ligt in het verschiet. Zo worden de blijvers als het ware gekookt als kikkers in een bad heet water waarin je verlamd raakt en niet meer uitspringt.
Die top-down aanpak richt zich op functielijnen en lagen van verantwoordelijkheid maar laten de cultuur en het dagelijkse gedrag ongemoeid. Uiteraard wordt bij verandering rekening gehouden met de draagvlak van medewerkers, maar managers en experts met eigen belangen en op grote afstand van de praktijk bepalen uiteindelijk welke richting de organisatie op gaat en hoe die wordt ingericht. Dat is een voorbode van gedoe. Niets is makkelijker voor medewerkers om verandering te traineren of te laten mislukken. Niet te weerleggen redenen te over: het plan was slecht, deadlines onhaalbaar, oplossing onwerkbaar, de communicatie liet te wensen over en de training was ondermaats, om er maar een paar te noemen. Het leidt tot niets anders dan mislukte veranderingen, frustratie en gemist potentieel. En de burger, klant en medewerker worden er al helemaal niet beter van.
De oplossing daarvoor wordt doorgaans gezocht in change management. Change management moet er voor zorgen dat veranderingen, zoals dat nieuwe informatiesystemen, door de medewerkers, de zogenaamde targets, worden geaccepteerd. Ik zeg weleens gekscherend en prikkelend over change management: “medewerkers laten doen waar ze eigenlijk geen zin in hebben”. Daarvoor wordt dan een hele batterij aan ambassadeurs, sponsors, coaches en andere (externe) managers en begeleiders in het leven geroepen. Bij mij roept het beeld op van de organisatie als patiënt die voortdurend met behulp van medicatie (change management) in leven en functionerend wordt gehouden. Echter hoe goed bedoeld ook, change management is geen compensatie voor een aanpak en oplossing die medewerkers niet in beweging brengt.
Hoe moet het dan wel? Zo vraag je je wellicht af. Die vraag is niet eenvoudig te beantwoorden. Iedere situatie heeft weer een eigen dynamiek met passende aanpak. Echter, het begint met het essentiële begrip over de werking van verandering. Dat kun je vergelijken met de werking van het universum. Een eenvoudige vergelijking om dat duidelijk te maken. De aarde draait om de zon. Je kunt best stellen dat de zon om de aarde draait en dat die plat is, maar ondertussen draait de ronde aarde om de zon conform de natuurwetten onverstoorbaar door. Dat wisten we al eeuwen geleden, maar mocht tot na de middeleeuwen van de heersende machthebbers niet worden gezegd. Die machthebbers wilden immers het volk onder controle houden. Onze aanpak van verandering stamt, in overdrachtelijke zin, nog uit de middeleeuwen.
De crux voor succesvol veranderen zit allereerst in een systemische benadering en aanpak van de “harde” (structuur, IT-systeem, etc.) met “zachte” (cultuur, mindset, gedrag) kant van verandering. Nog te vaak wordt cultuur- en gedragsverandering los van digitalisering en andere organisatieveranderingen opgepakt. Dat leidt tot leuke sessies over waarden, persoonlijkheidskenmerken en voorkeurstijlen, maar op de werkvloer en dagelijkse praktijk heerst weer de aloude cultuur met bijpassend gedrag. Zo’n aanpak werkt dan dubbel negatief. Zo gaat ten eerste tijd verloren aan cultuur- en gedragsverandering dat ten tweede ook nog eens de motivatie ondermijnd omdat échte verandering uitblijft. Medewerkers worden zo vanzelf verandermoe, haken af of vertrekken uit de organisatie.
In organisaties moet de medewerker weer centraal komen te staan. Gemotiveerde medewerkers leveren namelijk de meeste waarde voor klanten en burgers. In de maatschappij moeten menselijke behoeften en -maat weer als vertrekpunt worden genomen. Oplossingen moeten eenvoudiger en aansluiten op de problematiek en behoefte. Bijvoorbeeld geen eindeloze onderzoeken naar kosten en gemillimeter over oorzaak en schuld bij de gaswinningsaffaire, maar mensen geven waar ze recht op hebben. Een ding is zeker; zolang we macht stellen boven mensen blijven we dezelfde resultaten houden en genoemde problematieken blijven bestaan.
Edwin Tuin
deveranderstrateeg.nl
Op 22 maart 2023 is Edwin’s nieuwe boek “Mensen boven Macht” verschenen, dat handelt over het benutten van de energie van medewerkers voor succesvolle organisatieverandering.
Op 22 mei spreekt Edwin Tuin over deze thema’s op de Nationale Directeurendag Kinderopvang & Basisonderwijs 2024 – ENERGIEK Veranderen, georganiseerd door het Haags Congres Bureau. Verder met Kelly Libregts, Roswitha Heitbrink, Margriet Speklé en Hans van der Loo.
Meerdere scholen in Deventer dicht na dreigmail over schietpartij
Ymere-baas bezorgd over verwarde personen: “Ingrijpen voordat het echt uit de hand loopt”
Reveil van het verlanglijstje?
